對子公司的管理手段有哪些（集團(tuán)公司管理子公司的方法）

我們今天要講的內(nèi)容，不講具體細(xì)節(jié)，只是給新手朋友解惑，讓新手能夠?qū)ψ庸镜墓芾硎侄斡心男┑膯栴}有一個大體的認(rèn)識，這樣目的也就達(dá)到了。大家都以為對子公司的管理手段有哪些一開始以為是一時興起，只是個人情懷的小打小鬧。后來，發(fā)現(xiàn)這儼然成了一種趨勢。

集團(tuán)公司如何管理好子公司

一家集團(tuán)公司想要好好管理好旗下的子公司，他們應(yīng)該怎么做呢？我為你帶來了管理子公司的有效 方法 ，一起來看看吧！

集團(tuán)公司如何有效管控子公司

隨著我國安防行業(yè)的發(fā)展，無論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長，還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入，安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正被徹底的改變，跨區(qū)域經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競爭的主體?？鐓^(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)企業(yè)，面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，而且也面臨管理內(nèi)容、管理幅度、管理跨度的增長，因而，如何在集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司，已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題。

集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題

如今，安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國安防有限公司、加創(chuàng)安防、?？低?、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)( 保險 箱柜)等為代表的大量的集團(tuán)型企業(yè)。這些企業(yè)，不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面，實現(xiàn)了國內(nèi)跨區(qū)域布局(甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局)，而且在業(yè)務(wù)分布方面，也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布，而不僅局限于原有的單一業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致，這些企業(yè)不僅進(jìn)行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運(yùn)營，而且也在進(jìn)行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同，兩個維度的疊加，導(dǎo)致管理復(fù)雜度較單體的企業(yè)大幅增加。再加上，大量跨區(qū)域布局的子公司，是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，這就使得集團(tuán)在管控層面，問題更為突出，面臨更多的制約與壓力。

以CSST中國安防有限公司為例，作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達(dá)克迪拜上市的公司，已經(jīng)形成了多板塊的業(yè)務(wù)布局。在其發(fā)展的過程中，通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源，凝聚知名企業(yè)，迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造能力、系統(tǒng)集成能力及綜合運(yùn)營能力，構(gòu)建綿密的全國營銷體系，技術(shù)服務(wù)和安全服務(wù)中心。進(jìn)而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務(wù)、安防銷售、安防國際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防 教育 、再生資源以及研究院組成的十二大功能板塊?？梢哉f，CSST是安防行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的典型代表，而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的發(fā)展方向。

基于管理咨詢的 經(jīng)驗 、以及與大量集團(tuán)型企業(yè)的長期合作，筆者認(rèn)為：不僅僅是安防行業(yè)，對于整個企業(yè)群體來講，集團(tuán)企業(yè)對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴(yán)重的。而集團(tuán)管控方面的問題，最主要的表現(xiàn)在兩個方面：

一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。

另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展;通過怎樣的手段保證財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問題。

上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問題：

1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實施。

2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。

3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進(jìn)行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題?？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚?dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對此缺乏明確的概念。

4、治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。

5、權(quán)責(zé)劃分問題?？偛颗c下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。

6、集團(tuán)整體 企業(yè) 文化 問題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果。

集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段

筆者認(rèn)為，在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實現(xiàn) 對子 公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：

1、明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略

首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康?，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。

在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：

財務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。

戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。

實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進(jìn)行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。

2、明確總部定位

總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是管錢、管人、管方向。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。

3、理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)

有人認(rèn)為對于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機(jī)構(gòu)管理最簡單的方式，就是完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國的可能。

4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分

通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、 財務(wù)管理 、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、 人力資源管理 等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。

5、加強(qiáng)績效管理，完善制度管理體系

在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。

6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運(yùn)作方面，形成主動地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實施。

綜上所述，隨著安防行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營的集團(tuán)型企業(yè)。進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)管理體系，使之能夠更好的規(guī)避管理風(fēng)險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業(yè)的選擇。相信，只要企業(yè)能夠充分認(rèn)識集團(tuán)管控可能存在的問題，只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段，并且能夠根據(jù)自身的實際情況，合理的構(gòu)建集團(tuán)管理體系，那么大量集團(tuán)型的安防企業(yè)也必將進(jìn)一步的實現(xiàn)競爭能力的提升，助力企業(yè)的跨越式成長，在新的臺階上實現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展。

集團(tuán)公司財務(wù)管理問題及對策

完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的對策

(一)進(jìn)一步完善財務(wù)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務(wù)管理內(nèi)容，同時還有建立起良好的財務(wù) 報告 制度。集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負(fù)債等，確保提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性以及合理性。

(二)加大財務(wù)監(jiān)控力度

強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財務(wù)審計，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務(wù)活動中存在的問題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識，降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。總部也可以采取向下屬公司委派財務(wù)總監(jiān)方式，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)活動的直接監(jiān)督。

(三)規(guī)范貨幣資金管理

貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強(qiáng)對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對貨幣資金實行集權(quán)式管理，實行結(jié)算中心制，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。

(四)推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的有效實施可以使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比較分析預(yù)算和實際預(yù)算的執(zhí)行情況，才能夠 總結(jié) 出集團(tuán)實際運(yùn)行存在的問題，進(jìn)而在下次預(yù)算編制時進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時應(yīng)及時與下屬部門進(jìn)行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取規(guī)模效益。為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實施，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機(jī)制，在全面預(yù)算中納入財務(wù)方面業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)方面的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要性。

總公司如何管理子公司的方法

想必大家都有聽說過子公司了，一家總公司應(yīng)該要怎么樣才能管理好一家子公司？如何管理？我把總公司管理子公司的 方法 整理好了，看完你就明白了！

子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實際控制、支配的公司。子公司在法律上與母公司是相互獨(dú)立的，但在經(jīng)濟(jì)上又與母公司存在著被控制與控制的關(guān)系。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，以自己的名義開展經(jīng)營活動、從事各類民事活動，獨(dú)立承擔(dān)公司行為所帶來的一切后果和責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。

理順總公司與子公司的相互關(guān)系，完善總公司向子公司派出董事、監(jiān)事、高級管理人員的職責(zé)和行為，健全子公司分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，用制度化規(guī)范子公司的管理，以促進(jìn)子公司有章可循地開展經(jīng)營管理活動，創(chuàng)造卓越績效，這是總公司管理子公司的基本內(nèi)容和根本方針。

當(dāng)前，總公司在管理子公司中，面臨以下一些問題，應(yīng)引起高度關(guān)注 一是應(yīng)該運(yùn)用何種方式 對子 公司施加影響，尤其是幾方合資且股權(quán)對等的企業(yè)和投資量較少的參股企業(yè);

二是應(yīng)該建立怎樣規(guī)定對派出的董事、監(jiān)事、高級管理人員明確職責(zé)，以避免和防止損害已方權(quán)益的事件發(fā)生;

三是應(yīng)該完善哪些制度規(guī)范子公司董事長、經(jīng)理的行為，使其擺正位置，扮好角色。

總公司要理順各種關(guān)系

一是要通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關(guān)系。一定意義上來說，無論總公司在子公司所占的股權(quán)有多少，他都要對其投入的資產(chǎn)負(fù)責(zé)，都要行使相應(yīng)的話語權(quán)，都要履行出資者收益最大化的職能，而不能因為所占子公司的股權(quán)較少而聽命于大股東的隨意擺布。所以，事先通過簽訂合資合同、擬定章程處理好與其他股東方的關(guān)系顯得尤為重要。

二是要通過派出董事、監(jiān)事，處理好維護(hù)子公司利益與維護(hù)總公司合法權(quán)益一致性的關(guān)系。作為總公司派出董事、監(jiān)事，要嚴(yán)格按照《 公司法 》及相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)章程和合資合同履行職責(zé)，依法參與所在企業(yè)重大事項的討論，代表授權(quán)方在董事會、監(jiān)事會上反映意見和建議以及行使表決權(quán);要著眼于與合資各方既講原則，維護(hù)好總公司合法利益，又講共贏，善于尋找各方股東都能夠接受的平衡點(diǎn)，在平等的地位上講溝通，在公開的前提下講協(xié)商，在公正的基礎(chǔ)上講誠信，建立起牢固的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，實現(xiàn)相互間的優(yōu)勢互補(bǔ)和互惠互利。 三是要通過明確職權(quán)，處理好董事會與總經(jīng)理、董事會與董事長的關(guān)系。目前中國的市場經(jīng)濟(jì)成熟度遠(yuǎn)低于西方，職業(yè)經(jīng)理人制度剛剛建立遠(yuǎn)未普及，因此，從嚴(yán)格意義上講，完全按市場化運(yùn)作即從市場上選聘經(jīng)理人的基礎(chǔ)條件不具備，合資雙方或者幾方往往采取董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財務(wù)委派制，以維護(hù)股東各方的權(quán)益，并且經(jīng)理的委派往往出于有利于今后投資企業(yè)的經(jīng)營管理，而由從事該經(jīng)營業(yè)務(wù)強(qiáng)項的股東委派。因此，董事會與總經(jīng)理是委托人與受托人的關(guān)系，總經(jīng)理的職權(quán)范圍應(yīng)限定在董事會的委托權(quán)限內(nèi);關(guān)于總經(jīng)理是否兼任董事，如果總經(jīng)理非股東，則不兼為妥，這是基于決策層與執(zhí)行層分離更符合健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、更有利于企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作而考慮的。

同時，按照《公司法》的規(guī)定，為理順董事會與董事長的關(guān)系，董事會應(yīng)對董事長的授權(quán)作出特別規(guī)定，以避免在董事會在沒有授權(quán)的情況下，董事長直接向經(jīng)理發(fā)號施令，或單獨(dú)以董事長的名義行使超越授權(quán)范圍外的其他職權(quán)。 總公司要設(shè)計各類制度

一是要在與其他股東方溝通的基礎(chǔ)上設(shè)計子公司的《董事會與經(jīng)理事權(quán)劃分》，對經(jīng)理的職權(quán)范圍作出相應(yīng)規(guī)定。譬如，經(jīng)理擁有經(jīng)營方式選擇、產(chǎn)品銷售價格決定、預(yù)算內(nèi)的各項資金使用、部門設(shè)置、機(jī)制轉(zhuǎn)換、工資分配和勞動用工等項權(quán)利，但在(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)對外投資、重大資本性支出、重大資產(chǎn)處置、開設(shè)新公司、重大合同、擔(dān)保、抵押、重大基建投資等問題上必須形成 報告 提交董事會審批;再譬如，經(jīng)理要依照法律、行政法規(guī)建立本企業(yè)的財務(wù)、會計制度，遵守企業(yè)預(yù)算管理、 財務(wù)管理 、資金管理的有關(guān)規(guī)定，服從監(jiān)事會的審計和監(jiān)管。同時，董事會也有義務(wù)幫助經(jīng)理改善經(jīng)營管理，開拓市場，為其提供必要的經(jīng)營信息，解決其自身能力難以解決的事，為激勵其積極性解決動力問題等。

二是要在與其他股東方充分協(xié)商的基礎(chǔ)上設(shè)計子公司的重要規(guī)章和操作流程，如年度預(yù)算的編制方法和管理要求、經(jīng)理和財務(wù)在執(zhí)行財務(wù)制度上的聯(lián)簽規(guī)定、投資決策必須按要素擬寫可行性論證報告及聽取專家意見、律師參與和財務(wù)、審計部門審查等的程序規(guī)定、銀行貸款按股東股權(quán)實施擔(dān)保的規(guī)定、重大合同的定義和審批規(guī)定、經(jīng)理年薪制和管理團(tuán)隊的考核辦法等，從制度上維護(hù)出資人的利益不受侵犯和經(jīng)營者的正當(dāng)經(jīng)營行為不受影響。

三是要明確派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財務(wù)的任期、任職條件、委派程序、權(quán)利和義務(wù)。譬如，董事的任職條件是，能夠維護(hù)出資人的利益，掌握專業(yè)知識和行業(yè)管理要求，了解相關(guān)的法律法規(guī);委派程序為，由總公司投資管理機(jī)構(gòu)推薦，組織部門考察，報總經(jīng)理預(yù)審后提交總公司董事會討論決定，然后發(fā)函子公司任職;權(quán)利為，履行《公司法》規(guī)定的職權(quán)，凡董事會上需要表決的事項，必須提前7～10天提請總公司會議研究決定和形成紀(jì)要，然后行使權(quán)力;義務(wù)為，對所在企業(yè)將發(fā)生的重大事項，應(yīng)及時向總公司投資管理機(jī)構(gòu)作出書面匯報，并嚴(yán)格遵守《公司法》第148條、149條、150條的規(guī)定。再譬如，監(jiān)事應(yīng)做到把總公司委以的信任真正轉(zhuǎn)化為一種責(zé)任，定期檢查所在企業(yè)的財務(wù)和會計事務(wù)，對所在企業(yè)的董事、經(jīng)理損害企業(yè)利益的行為及時阻止，防止內(nèi)部人控制現(xiàn)象發(fā)生，對查出的財務(wù)管理不善或者資金使用不當(dāng)?shù)膯栴}提出整改意見。 總公司要發(fā)揮應(yīng)盡作用對于總公司控股的子公司，總公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身應(yīng)盡作用，承擔(dān)起股東收益最大化的職責(zé)。

一是要建立起總公司與控股子公司的上下聯(lián)動關(guān)系。這一聯(lián)動關(guān)系主要體現(xiàn)在目標(biāo)方向上總公司的主要職責(zé)是，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動;疏通外界關(guān)系為企業(yè)拓展經(jīng)營規(guī)模和爭取相關(guān)政策發(fā)揮作用;推進(jìn)子公司的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系;編制合并會計、統(tǒng)計報表;統(tǒng)一管理企業(yè)名稱、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn);建立 市場營銷 網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò);處理內(nèi)部如深化改革、創(chuàng)新機(jī)制、破解難題等的重大事務(wù)。子公司的主要職責(zé)是，服從總公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)起資產(chǎn)保值增值、確保年度經(jīng)營目標(biāo)完成、抓好主業(yè)發(fā)展三大任務(wù);獨(dú)立負(fù)責(zé)地開展生產(chǎn)經(jīng)營管理，追求卓越績效;按照母、子公司雙方權(quán)利與義務(wù)的約定，接受總公司的財務(wù)、審計監(jiān)管等。

二是要建立起總公司與控股子公司我中有你，你中有我的關(guān)系。主要體現(xiàn)在發(fā)揮內(nèi)部資源整合的集聚效應(yīng)上。譬如，實行統(tǒng)一 保險 ，因投保體量大可爭取到保險公司更多優(yōu)惠;實行集中采購，有利于共同節(jié)約采購費(fèi)用;共同搭建電子商務(wù)平臺以及建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，有助于各自提升經(jīng)營管理水平;實行細(xì)分市場，有助于各自攥緊拳頭搶占市場;進(jìn)行資源優(yōu)化配置，有利于共同節(jié)約經(jīng)營成本等。

如何有效管控子公司

導(dǎo)語在企業(yè)改革中，許多集團(tuán)公司都在不同區(qū)域建立了由集團(tuán)公司控制的子公司，子公司的獨(dú)立經(jīng)營、核算，有利于適應(yīng)市場的變化，順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展潮流，但因企業(yè)管理不當(dāng)，便會產(chǎn)生內(nèi)部利益沖突，進(jìn)而影響集團(tuán)公司的整體發(fā)展。

(1)完善治理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)。

子公司應(yīng)依法設(shè)立股東會、董事會(或執(zhí)行董事)和監(jiān)事會(或監(jiān)事)，集團(tuán)公司通過參與子公司股東會、董事會和監(jiān)事會對其行使管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核等職能。為實現(xiàn)集團(tuán)公司投資的目的并維護(hù)自身利益，應(yīng)重視《公司章程》等文件的制定明確股東的各項權(quán)利和義務(wù)，依法享有經(jīng)營管理、投資收益、重大事項決策的權(quán)利及監(jiān)督管理權(quán);明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層職責(zé)，便于日后參與管理和實施監(jiān)督，保障內(nèi)部審計鑒定和評價結(jié)果能夠在子公司順利貫徹。

(2)優(yōu)先強(qiáng)化治理行為，加大集團(tuán)公司控制范圍

制定《董事會議事規(guī)則》，明確重大事項的報告制度和審議程序，并嚴(yán)格按照授權(quán)規(guī)定審議。如加大董事會召集的頻度(甚至可以達(dá)到每月一次)，并且在每次董事會上，決議較多的事項，爭取把董事會層面搞成真正的決策會議，而把經(jīng)理班子搞成執(zhí)行會議層面;科學(xué)設(shè)計對子公司的人事控制方式，可以通過規(guī)范崗位變動程序等方式，進(jìn)一步控制人事任免權(quán)等。

(3)積極參與經(jīng)營管理，提高集團(tuán)公司影響力。

通過多種方法影響子公司或有決策能力的股東。如加大集團(tuán)公司資源、產(chǎn)品或營銷網(wǎng)絡(luò)對子公司的影響力;運(yùn)用集團(tuán)公司所具有的運(yùn)營和管理能力，滲透到子公司的內(nèi)部運(yùn)營決策;派出董事執(zhí)行集團(tuán)公司的意志，重在參與管理和經(jīng)營過程。

(4)理順業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)和權(quán)限。

制定并完善《控股、參股公司管理辦法》，明確資產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部等職能部門對其的管理職責(zé);集團(tuán)公司各職能部門根據(jù)公司內(nèi)部控制制度，對子公司的經(jīng)營、財務(wù)、資產(chǎn)、重大投資、法律事務(wù)及人力資源等方面進(jìn)行管理和指導(dǎo)。在規(guī)劃和設(shè)計部門與崗位職責(zé)，充分將業(yè)務(wù)開展與控制融合于一體，建立多部門、多崗位協(xié)作運(yùn)行與多方約束的自身制衡管理模式。

(5)嚴(yán)格量化的考評機(jī)制與科學(xué)有效的激勵機(jī)制。

具體體現(xiàn)在對子公司的業(yè)績考核和對相關(guān)人員的績效考核通過對預(yù)算指標(biāo)的審批和預(yù)算業(yè)績的考核，有效掌握和控制子公司的經(jīng)營情況;通過對子公司管理團(tuán)隊的業(yè)績控制，來激發(fā)潛能和責(zé)任，適時推行績效工資;將績效考核與經(jīng)濟(jì)利益和晉升掛鉤，促使派出人員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員能夠高效完成工作職責(zé)。

(6)打破溝通瓶頸，建立一套科學(xué)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息搜集、分析、傳遞、處理和利用程序。

在成立之初的公司章程里、在日常管理制度制定時，全面考慮信息反饋的內(nèi)容和方式，保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司各管理部門。如要求被子公司按既定格式和要求及時報送財務(wù)報表及或電子數(shù)據(jù)信息。

一、建立健全各項規(guī)章制度并抓好執(zhí)行力度。

良好的的規(guī)章制度是是各項流程能否貫徹執(zhí)行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按著水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各項規(guī)章制度就顯得非常重要，讓良好的制度各項服務(wù)流程的貫徹執(zhí)行保駕護(hù)航。目前，許多企業(yè)，一方面業(yè)務(wù)流程不健全，另一方面現(xiàn)有流程由于沒有良好的`制度進(jìn)行監(jiān)督使得在出現(xiàn)問題時不能夠得到及時糾正。從管理學(xué)角度講，執(zhí)行就是落實服務(wù)流程環(huán)節(jié)所要求的內(nèi)容和任務(wù)，執(zhí)行流程的目標(biāo)就是讓客戶滿意。執(zhí)行力度是左右企業(yè) 成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)分平庸與卓越的重要標(biāo)記。通過許多企業(yè)的管理實踐證明，客戶服務(wù)滿意度與各項服務(wù)流程的執(zhí)行特別是核心流程的執(zhí)行情況息息相關(guān)。所以，建立健全各項規(guī)章制度并抓好執(zhí)行力度是非常重要的。有制度不執(zhí)行或者曲解執(zhí)行都會造成管理資源的浪費(fèi)，甚至?xí)ζ髽I(yè)的后續(xù)發(fā)展影響較大。

二、作出良好的品質(zhì)僅僅依靠制造能力是絕對不可能的。

所以這里講到品質(zhì)是公司 的綜合能力。在未來的企業(yè)競爭中，更大程度的達(dá)成客戶滿意是每一個企業(yè)或組織存在的意義，所以品質(zhì)不僅僅是產(chǎn)品是否符合規(guī)格，更包括了客戶是否滿意這個大的方向，而客戶滿意又更廣義的包括了交期、服務(wù)、價格等多方面。如果科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，那么品質(zhì)就是一個公司最直接的實力體現(xiàn)。

三、加強(qiáng)執(zhí)行力和凝聚力。

執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊(即各部門主管)的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。

四、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。

對主管責(zé)任、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責(zé)明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn)，便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。

五、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度。

要由過去的用人管 人向用制度管人進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從以人為本向以執(zhí)行為本轉(zhuǎn)變，從以崗位為本向以目標(biāo)為本轉(zhuǎn)變;從以職能導(dǎo)向向以流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

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