合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟（合資公司如何管理）

那么關于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟，中間到底有什么樣的經(jīng)歷呢？這篇文章我們帶大家了解合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟的前前后后。網(wǎng)上信息量大，但并非所有都有用，不要做看了一點關于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟的內(nèi)容就以為自己都會了，踏踏實實，好好學習本文比什么都強。

新成立公司如何管理有效

一家新成立的公司應該如何做好管理工作？新公司的管理應該有什么 方法 ？我為你帶來了新公司管理的相關知識，看完你就明白了！

新公司如何管理好員工

每一個企業(yè)，每一個老板都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業(yè)、團結勤奮、敬業(yè)服從、高素質高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟的員工隊伍。因為企業(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關系;理解、尊重、依靠員工，對于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價值、更多財富;對于加強企業(yè)人力資源建設，加強企業(yè)凝聚力，做大、做強企業(yè)，提高企業(yè)核心競爭力，推進企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應該建立一種什么樣的關系呢?

對于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從;對于員工來說，需要的是豐厚的物質報酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關系，存在著對立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關系。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務才能進行;而員工必須依賴公司的業(yè)務平臺才能發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的價值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是一榮俱榮、一損俱損。因此，老板和員工之間的關系應該是建立在這種雇傭關系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關系。

那么，如何才能建立這種合作伙伴關系呢?

一、作為民營企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關系，首先應該具有正確的世界觀和價值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進的思想理念和創(chuàng)新意識，具有善思知進、虛心學習、禮賢下士的謙虛態(tài)度。士為知已者死，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立不拘一格的用人機制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅持見賢思齊、勝者為師的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時，建立合理的分配激勵機制、公平的競爭機制、創(chuàng)業(yè)的動力機制、有品位有特色的 企業(yè) 文化 ，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競爭的機會，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺，努力幫助員工設計好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹慎的態(tài)度，竭力強調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責任感和歸屬感，促使員工以強烈的事業(yè)心報效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學會利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財富，讓員工擁有充分施展才華的機會和空間。

六、企業(yè)老板要有身先士卒的勇氣。一個成功的老板，關鍵時刻要身先士卒，用對工作的滿腔熱忱感染和激勵員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關系。

沒有執(zhí)行力，怎么管理好公司

執(zhí)行力差的五大原因

不知道干什么

公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，員工得不到明確的指令;還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。

不知道怎么干

外企的員工 入職 后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，要么只是對員工做勵志培訓和 拓展訓練 ，員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓，也還是沒有交給他們方法。這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導自己也不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應不上，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然，慢慢的熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。工作永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

知道干不好沒什么壞處

如果只有城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠的承諾而沒有當逃兵立斬的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，這些部門的工作就需要懂業(yè)務的高管根據(jù) 經(jīng)驗 評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅力不強的員工就可能懈怠工作。

榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的。

解決執(zhí)行差難題的五大方法

清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效。

目標明確

對于銷售業(yè)務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務既然是執(zhí)行，管理者就應該對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證。

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務指導，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業(yè)務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情。

任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

流程合理

在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個：(1)外行管內(nèi)行;(2)責權利不對等

激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業(yè)務人員的年度獎金。

考核有效

合資企業(yè)如何管理

導語合資合作的前提是雙方可以優(yōu)勢互補，如果雙方業(yè)務相同或者有交叉，合作難度就會明顯加大。因為雙方都希望能擴大自己的業(yè)務范圍，獲取利潤。但是對于合資管理的問題也很多，我們需要想辦法解決!

在海外組建的合資公司一般是建立在操作項目的背景上，為保證雙方責、權、利對等，關鍵崗位人員根據(jù)雙方持股比例對等提供。以一個合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層管理人員人數(shù)大致相當;而中層管理人員及普通工作人員統(tǒng)一當?shù)仄赣?。這樣由于雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實際上會成為小眾，群體，這一特點會給合資公司管理帶來一系列的問題。

一、利益平衡問題

利益平衡是合資公司雙方爭論的永恒主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業(yè)務的分配還是信用風險的分擔。由于是50%對等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務的分配上，雙方都想通過分包業(yè)務盡早收回投資。相同的業(yè)務可以平均分配，但不同的業(yè)務就很難量化，有時候平衡利益就成了合資公司爭執(zhí)的焦點。

信用風險的承擔也是平衡的一個難題，總有一方懷疑另一方對資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方愿意承擔多一點的風險，對于信用風險雙方經(jīng)常不能達成一致意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費很長時間進行很復雜的審批，當?shù)仄髽I(yè)又不愿全部承擔風險，往往造成銀行貸款無法實現(xiàn)，在一定程度上影響合資公司正常工作的開展。

二、權力分配問題

合資公司的權力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權力分配非常敏感，對于持股各半的合資公司，雖然采取的是共同管理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰控制了關鍵部門，主動權就掌握在誰的手中，這樣合資公司的機構設置和人員分配就十分微妙，為了崗位設置和權限，雙方往往會開最初的謙讓，開始爭執(zhí)，開始斗爭，直至達到相對的平衡，或者一方因為某些原因做出一定程度的讓步。但一旦經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，原有的平衡被打破，雙方就會進入新一輪的爭執(zhí)和斗爭。

以一家以工程服務為主的合資公司為例，按照最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的管理以B方為主，總經(jīng)理和財務經(jīng)理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著項目的進展，B方逐步開始承擔分包任務，而且分包比重慢慢超過A方，A方就有管理失控的感覺，由此導致A方管理人員對B方的各種決策、建議、行為及活動都進行嚴格的監(jiān)控和審核，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關系緊張，信任程度嚴重下降。假如任何一方工作上出現(xiàn)問題，狀況就會惡化，導致合作出現(xiàn)危機。

三、溝通交流問題

溝通和交流是解決問題的唯一途徑，是合資合作的基礎。但是由于語言障礙、文化沖突、思維差異和個人習慣等問題往往導致溝通交流不暢，進而產(chǎn)生各種各樣的矛盾。首先語言是交流的最大障礙，由于語言不通，往往會造成不必要的誤解。有時候一個簡單的事會因為用詞習慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的群體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進而影響交流的質量，甚至導致誤解和沖突。至于思維方式和個人習慣導致的交流問題也很多，不少中方員工會因為自己肩負的責任以出資方自居，說話居高臨下，而當?shù)貑T工則會對中方員工處處當家作主的姿態(tài)感到困惑。

四、相互信任問題

相互信任是合作的基礎和前提，但是當涉及利益的時候，信任有時候只能是面子上的話，誰都不會輕易相信對方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達成一致意見，并對對方的行為產(chǎn)生懷疑。例如在合資公司中如果當?shù)匾环秸偌瘯h，中方就會懷疑對方有什么秘密，反之，對方也懷疑中方等。另外由于雙方都承擔分包業(yè)務，都有自己的隊伍，那么在分配施工任務、在支付工程款、在業(yè)務支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會給雙方帶來信任危機。這種危機會波及各個方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。

五、短期行為問題

在以項目為背景的合資公司，短期行為問題應該是非常普遍存在的，因為合資公司的壽命一般和項目合同期相同，因此無論是工作人員還是管理人員都要考慮項目結束后如何尋找新的工作，這種心理導致工作人員和管理人員對公司的忠誠程度不夠，在對待分包商時會給自己留后路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由于項目周期較短。員工無法把個人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以掙工資為目的'。這種短期行為會影響公司的整體運作質量，影響公司的凝聚力，同時也使部門之間的相互監(jiān)督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。

六、操作協(xié)議問題

操作協(xié)議是合資公司開展工作的基礎，是合資公司中利益分配和權利平衡的標尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運作。由于操作協(xié)議沒有把利益分配清楚，導致雙方在利益平衡上爭執(zhí)不休，相互扯皮，相互搶利;由于權利分配規(guī)定不清、不細，導致雙方在人員安排和權利分配上矛盾重重;由于在操作協(xié)議中沒有規(guī)定清晰的授權程序、關鍵審批程序和支付程序、以及應對變更情況的程序等，導致公司的管理非?；靵y，無論是資金管理還是審批過程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風險，由于操作協(xié)議不清楚使得管理人員無所適從，甚至導致雙重指揮系統(tǒng)。這一系列的問號都會嚴重影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生矛盾的幾率。

一、樹立共同目標

樹立共同目標是把雙方的利益和所有員工統(tǒng)一到一個主題上唯一辦法。有同樣的目標才可能有同樣的想法。無論發(fā)生什么爭執(zhí)

衡量雙方正確與否的標準，首先是，是否與共同目標相一致，無論是決策還是行為，無論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標不一致都應當阻止，只要是一致的都應該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點和出發(fā)點，也是所有人員思考問題、處理業(yè)務的立足點和出發(fā)點。如果一方把營利作為目標，另一方把開發(fā)市場作為目標，那么永遠都無法統(tǒng)一到一塊，不可避免會發(fā)生各種各樣的矛盾，最終導致合作失敗。因此，樹立共同目標是合作前提，必須在合作前就要明確。

二、平衡雙方利益

合資公司是為雙方創(chuàng)造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項重要工作，或者說嚴格執(zhí)行操作協(xié)議，做到公平公正，是對合資公司管理人員的基本要求。尤其是對待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無法做到絕對平衡，但雙方相互讓步的姿態(tài)以及公開透明，公正公平的工作方式會避免矛盾的激化。

三、變?nèi)酥螢榉ㄖ?

操作協(xié)議就像合資公司的法律，變?nèi)酥螢榉ㄖ螘蟠筇岣吖ぷ餍?，因此對于合資公司的操作協(xié)議必須能細則細，能清楚盡量清楚。減少雙方之間在操作項目時產(chǎn)生糾紛和扯皮現(xiàn)象。要建立健全公司的各種規(guī)章制度、程序和規(guī)定，讓所有員工理解并執(zhí)行規(guī)定，一切工作按照既定程序和相關規(guī)則完成。這樣才能使合資公司符合當?shù)貒牧晳T，才能真正管理好當?shù)貑T工，管理好合資公司。

四、強化溝通理解

溝通交流是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何矛盾，通過溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的基礎，任何決策都需要充分的溝通和交流。

首先要解決語言問題，同樣一件事情，如果用當?shù)卣Z言交流會取到意想不到的效果。因此一方面要雇請知識水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機會學習當?shù)卣Z言，加深雙方的理解與溝通;

一個公司內(nèi)部管理的基本流程

但愿能幫到你，希望采納！

李三喜：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)

2008-07-09作者:李三喜 來源:經(jīng)濟觀察網(wǎng)

導讀: 內(nèi)部控制規(guī)范,簡單說就是內(nèi)部控制的標準。制定企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，其目的就是為企業(yè)實施內(nèi)部控制提供一種范本，讓大家都按照范本去做、去執(zhí)行。但我國內(nèi)部控制規(guī)范“政出多門”的客觀現(xiàn)實，不僅執(zhí)行者無所適從的問題，而且也加大了監(jiān)管成本。

內(nèi)部控制規(guī)范,簡單說就是內(nèi)部控制的標準。制定企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，其目的就是為企業(yè)實施內(nèi)部控制提供一種范本，讓大家都按照范本去做、去執(zhí)行。但我國內(nèi)部控制規(guī)范“政出多門”的客觀現(xiàn)實，不僅執(zhí)行者無所適從的問題，而且也加大了監(jiān)管成本。

“政出多門”的我國內(nèi)部控制規(guī)范

20世紀90年代以來，我國內(nèi)部控制取得了迅猛發(fā)展，從以下“政出多門”的我國內(nèi)部控制規(guī)范就可略見一斑。

l996年12月中國注冊會計師協(xié)會發(fā)布《獨立審計具體準則第9號——內(nèi)部控制和審計風險》，要求注冊會計師審查企業(yè)的內(nèi)部控制，并對內(nèi)部控制的定義、內(nèi)部控制的內(nèi)容(包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序)等作出了規(guī)定。

l997年5月，中國人民銀行頒布《加強金融機構內(nèi)部控制的指導原則》，這是我國第一個關于內(nèi)部控制的行政規(guī)定。

1999年8月中國保險監(jiān)督管理委員會制定了《保險公司內(nèi)部控制制度建設指導原則》，要求企業(yè)建立組織機構系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、支持保障系統(tǒng)等控制系統(tǒng),內(nèi)部控制要素包括組織機構控制、授權經(jīng)營控制、財務會計控制、資金運用控制、業(yè)務流程控制、單證和印鑒管理控制、人事和勞動管理控制、計算機系統(tǒng)控制、稽核監(jiān)督控制、信息反饋等。

2000年4月中國證監(jiān)會發(fā)布《關于加強期貨經(jīng)紀公司內(nèi)部控制的指導原則》,內(nèi)部控制內(nèi)容包括內(nèi)部機構控制、授權分責控制、崗位責任控制、風險監(jiān)控、資金管理控制、會計系統(tǒng)控制、結算控制、計算機系統(tǒng)風險控制、內(nèi)部稽核控制等。

2001年1月中國證監(jiān)會發(fā)布《證券公司內(nèi)部控制指引》,內(nèi)容包括環(huán)境控制、業(yè)務控制、資金管理控制、會計系統(tǒng)控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部稽核控制等。

2001年6月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制——基本規(guī)范(試行)》和《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范——貨幣資金(試行)》,內(nèi)部會計控制規(guī)范適用于國家機關團體、各類企業(yè)、事業(yè)等單位，以單位內(nèi)部會計控制為主，同時兼顧與會計有關的控制，是我國會計工作中又一重要的規(guī)范性文件。

2002年9月中國人民銀行出臺了《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，要求商業(yè)銀行建立良好的公司治理以及風險監(jiān)控體系，明確內(nèi)部控制的要素包括內(nèi)部控制環(huán)境、風險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正5個部分，內(nèi)部控制的內(nèi)容涵蓋組織機構、崗位分工、授權分責、稽核監(jiān)控、會計控制、計算機控制等各個方面。

2002年12月19日中國證監(jiān)會發(fā)布《證券投資基金管理公司企業(yè)內(nèi)部控制指導意見》，首次系統(tǒng)地提出基金公司內(nèi)部控制的目標和要求。

2003年4月中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《內(nèi)部審計具體準則第 5 號——內(nèi)部控制審計》認為,內(nèi)部控制是指組織內(nèi)部為實現(xiàn)經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)完整，保證對國家法律法規(guī)的遵循，提高組織運營的效率及效果，而采取的各種政策和程序，內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風險管理、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個要素。

2004年2月審計署發(fā)布實施的《審計機關內(nèi)部控制測評準則》，內(nèi)部控制由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五個要素組成。

2005年1月中國銀監(jiān)會制定《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法》，要求銀行對商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系進行評價。

2005年2月中國保監(jiān)會制定了《保險中介機構內(nèi)部控制指引(試行)》，要求保險中介機構建立全系統(tǒng)的風險管理系統(tǒng)等。

2005年中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的《內(nèi)部審計具體準則第16號——風險管理審計》，風險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一。

2006年1月中國保監(jiān)會制定《壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)》，通過建立統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制評價標準，對壽險公司內(nèi)部控制體系建設、實施和運行結果進行調(diào)查、測試、分析和評估，實施分類監(jiān)管。

2006年2月財政部發(fā)布《中國注冊會計師審計準則第1211號--了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風險》第四章重點規(guī)范了有關內(nèi)部控制的內(nèi)容。

2006年3月3日中天恒會計師事務所研發(fā)的《中國式全面控制》，建議建立適合中國企業(yè)特色的全面控制體系，把控制分為內(nèi)部控制和外部控制兩大部分，倡導自主創(chuàng)新，認為會計控制是核心，管理和業(yè)務控制是發(fā)展方向。

2006年6月上海證券交易所制定了《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》(以下簡稱《指引》)，并于2006年7月1日開始實施。

2006年6月6日國資委出臺《中央企業(yè)全面風險管理指引》，該指引要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立、健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證過程。

2006年9月深圳市證券交易所制定了《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，該類指引界定了上市公司內(nèi)部控制的范圍，規(guī)定了從公司治理到業(yè)務控制的一系列規(guī)則。主要強調(diào)了關于控股公司、關聯(lián)交易、對外擔保、募集資金的使用、重大投資以及信息披露等方面的內(nèi)部控制要求。

2007年4月19日中天恒管理咨詢公司研發(fā)的《3C全面風險管理標準》，內(nèi)容包括基本框架、實務標準、操作指南，力求自主創(chuàng)新，除增加了實務標準、操作指南這些具有可操作性的工具之外，在基本框架方面進行了一系列的創(chuàng)新，充分考慮了中國企業(yè)的實際情況，在構建中國企業(yè)自己的全面風險管理標準方面進行了有益的探索。

2007年12月6日國資委關于印發(fā)《中央企業(yè)財務內(nèi)部控制評價工作指引（2007年度試行）》的通知評價函〔2007〕293號，企業(yè)財務內(nèi)部控制評價工作目的是促進企業(yè)內(nèi)部建立健全運作規(guī)范化、管理科學化、監(jiān)控制度化的財務內(nèi)部控制體系。企業(yè)財務內(nèi)部控制評價是指通過獨立的調(diào)查、測試、分析企業(yè)在一定經(jīng)營期間內(nèi)所采取的各項財務內(nèi)部控制政策、程序、措施，評價企業(yè)財務內(nèi)部控制體系的建設、實施情況以及運行的有效程度。

2007年l2月26日，深交所發(fā)布的《中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部審計工作指引》，建立自查機制，由內(nèi)審負責審查和評價內(nèi)部控制的有效性，提建議，審計委員會對內(nèi)控的建立和實施情況，出具年度內(nèi)部控制自我評價報告。

2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，并鼓勵非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。

縱觀我國內(nèi)部控制規(guī)范制定情況，大多是由政府主管部門制定的，小部分是由行業(yè)協(xié)會制訂、政府主管部門發(fā)布實施的，社會中介機構和學術團體參與其中，中天恒會計師事務所和中天恒管理咨詢公司研發(fā)出了中國式內(nèi)部控制和風險管理標準。

統(tǒng)一我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范勢在必行

在美國，COSO框架是一個美國企業(yè)以及在美國上市的外國公司的內(nèi)部控制建設標準；在英國，Turnbull指南已成為英國投資者和公司普遍接受的一個風險管理與內(nèi)部控制建設的指導原則；在加拿大，CoCo控制指南已成為加拿大公司和組織進行控制設計和評價時廣泛參考的一個標準；在香港，內(nèi)部監(jiān)控與風險管理基本架構已經(jīng)成為在香港上市公司內(nèi)部控制評價的一個標準。而在我國，長期以來內(nèi)部控制規(guī)范正出多門，現(xiàn)實中，至少存在包括證監(jiān)會、財政部、國資委、人民銀行、證券交易所等部門或主管單位發(fā)布的關于內(nèi)部控制或風險管理的規(guī)范文件。盡管有關監(jiān)管部門在實際中采用了COSO的標準，但都各自角度出一個規(guī)范，怎么得搞出點特色，是少各規(guī)范中對內(nèi)部控制的定義界定不盡相同，上市公司在披露內(nèi)部控制信息時所選擇的內(nèi)部控制標準也存在差異，即使是人為特色，也弄得同一個執(zhí)行單位無法執(zhí)行，到底執(zhí)行財政部的呢，還是執(zhí)行國資委的，還是證券會和審計署的呢，沒有一個統(tǒng)一的內(nèi)部控制的標準，實務中執(zhí)行者難執(zhí)行，審計者難審計。

應該說，目前內(nèi)部控制相關制度文件“政出多門”的客觀現(xiàn)實，并非簡簡單單的相關利益的矛盾，其背后更有不同類型企業(yè)之于內(nèi)部控制的不同要求，以及相關監(jiān)管層對所轄領域內(nèi)部控制的不同理解。以內(nèi)部控制的原則為例。

2003年，證監(jiān)會發(fā)布了修訂后的《證券公司內(nèi)部控制指引》，其中規(guī)定，證券公司內(nèi)部控制應當貫徹健全、合理、制衡、獨立的原則．確保內(nèi)部控制有效。然而，同屬于證券金融領域，《證券投資基金管理公司內(nèi)部控制指導意見》中規(guī)定，公司內(nèi)部控制應當遵循健全性原則、有效性原則、獨立性原則、相互制約原則與成本效益原則。

至于2006年l2月8日銀監(jiān)會第54次主席會議通過的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，其中則規(guī)定，商業(yè)銀行內(nèi)部控制應當貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則。對比這三個文件關于內(nèi)部控制原則的規(guī)定，其中既有共性的地方，如獨立性、有效性；但其中的差異也較為明顯，如《證券投資基金管理公司內(nèi)部控制指導意見》中明確提出了成本效益原則與相互制約原則，《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》則未有明確提出，而《證券公司內(nèi)部控制指引》中則將語詞弱化為合理與制衡原則。不僅僅是同屬金融行業(yè)的不同細分領域存在不同的理解，甚至于針對較為同質化的上市公司，由于上市地點的不同，相關差異也明顯存在。

2006年6月5日，《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》發(fā)布，其中指出：內(nèi)部控制是指上市公司為了保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而對公司戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中存在的風險予以管理的相關制度安排。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動。而2006年9月28日發(fā)布的《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，其中則指出，本指引所稱內(nèi)部控制是指上市公司董事會、監(jiān)事會、高級管理人員及其他有關人員為實現(xiàn)下列目標而提供合理保證的過程：(一)遵守國家法律、法規(guī)、規(guī)章及其他相關規(guī)定；(二)提高公司經(jīng)營的效益及效率；(三)保障公司資產(chǎn)的安全：(四)確保公司信息披露的真實、準確、完整和公平。可見，同樣是針對上市公司，僅就內(nèi)部控制的基礎概念方面，上交所與深交所的兩套指引就有著差異不小的理解。

或許正是為了制定一個統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范的需要，2006年7月15日，我國企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成立了。企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會由財政部、證監(jiān)會、國資委等來自監(jiān)管部門、實務界、理論界的專家學者組成。研究、制定一套具有統(tǒng)一性、公認性和科學性的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，是2006年7月15日企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成立大會暨第一次全體會議達成的廣泛共識，是國際國內(nèi)多種因素共同作用、共同影響的結果。

2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是廣泛征求各監(jiān)管部門意見基礎制定的，應該作為我國企業(yè)內(nèi)部控制的統(tǒng) 一標準，我們終于可以自豪地說，至少中國企業(yè)有了自己統(tǒng)一的內(nèi)部控制標準啦。正如財政部副部長王軍介紹說，新發(fā)布的基本規(guī)范為中國企業(yè)首次構建了一個企業(yè)內(nèi)部控制的標準框架，有效解決政出多門、要求不一、企業(yè)無所適從的問題，有利于提高內(nèi)部控制監(jiān)管效率、降低監(jiān)管成本，有利于優(yōu)化企業(yè)管理和增強企業(yè)競爭實力，有利于保障經(jīng)濟安全、維護資本市場穩(wěn)定。

企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與企業(yè)風險管理指引的協(xié)調(diào)

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》作為我國企業(yè)內(nèi)部控制的統(tǒng)一標準基本要求，這點肯定是沒有疑問。只有各監(jiān)管部門不各自為政，把對企業(yè)監(jiān)管要求統(tǒng)一到基本規(guī)范上來，企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部控制標準就不會有障礙。但從該規(guī)范的發(fā)布部門看，企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會重要部門國資委未參與其中，這至少說明企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會成員之間的認識還沒有統(tǒng)一。實際工作中，還有一個現(xiàn)實問題，就是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)風險管理指引》如何統(tǒng)一協(xié)調(diào)的問題。這是個很難協(xié)調(diào)的現(xiàn)實問題。

關于內(nèi)部控制與風險管理的融合，石愛中審計長在2006年度中國內(nèi)部審計協(xié)會和中天恒管理咨詢公司舉辦的《內(nèi)部控制與風險管理創(chuàng)新論壇》上就指出：“內(nèi)部控制和風險管理逐漸融合，而且在很多工作中，包括在系統(tǒng)設計中這兩個東西一定要融合，而不是分開的”。中國內(nèi)部審計協(xié)會會長王道成在2007年4月19日中國內(nèi)部審計協(xié)會與中天恒管理咨詢公司舉辦的《融合之道--2007年度內(nèi)部控制與風險管理春季高峰論壇》上指出，內(nèi)部控制與風險管理走向融合，是一個必然的趨勢，這不僅是內(nèi)部控制體系向前邁進了一大步，也為我們內(nèi)部審計的發(fā)展指明了方向，因此為了適應這樣一種發(fā)展趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)部控制體系有必要逐步地向全面風險管理體系升級和完善。內(nèi)部審計的模式也應該逐步向以治理為目標、風險為導向、控制為中心、增值為目的的現(xiàn)代管理審計轉型，使內(nèi)部審計工作更加符合成本效益原則，更能夠滿足企業(yè)治理與管理的需要，更能體現(xiàn)內(nèi)部審計的重要價值，實現(xiàn)內(nèi)部審計價值的最大化。中國內(nèi)部審計協(xié)會制定的風險管理審計準則規(guī)定：“風險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一?！泵鞔_了：風險管理是組織內(nèi)部控制的基本組成部分，內(nèi)部審計人員對風險管理的審查和評價是內(nèi)部控制審計的基本內(nèi)容之一。這顯然是傳統(tǒng)的把風險管理作為內(nèi)部控制的內(nèi)容的觀點。3C全面風險管理基本框架的理解風險管理與內(nèi)部控制的融合道理其實非常簡單。企業(yè)在實現(xiàn)目標的漫長征程中，會遇到各種各樣的風險；因此，就要采取措施控制風險。也正因為有風險才要控制，如果沒有風險，控制就是多余的了，就是添亂，當然更是浪費資源。風險與控制的關系簡單地說就是風險減去控制就等于剩余風險。當然，這個剩余風險一定要在企業(yè)可接受的水平范圍內(nèi)。

實際上，世界上內(nèi)部控制與風險管理已逐漸融合了，把內(nèi)部控制與風險管理試為同一事件。1992年，Treadway委員會的發(fā)起組織委員會(the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)發(fā)布了《內(nèi)部控制——整合框架》，2004年，該委員會又發(fā)布了《企業(yè)風險管理—整合框架》，在該框架附件C中明確：內(nèi)部控制被涵蓋在企業(yè)風險管理之內(nèi)，是其不可分割的一部分。

國資委頒布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》要求企業(yè)在開展全面風險管理工作的同時，還要與其他管理工作緊密結合，把風險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務流程中。

我國的有些企業(yè)都在積極探索內(nèi)部控制與風險管理的融合之道，比如中國網(wǎng)通集團公司的“基于全面風險管理的內(nèi)部控制體系構建與實施”獲得全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。備受國資委贊揚的中國神華股份公司的《內(nèi)部控制手冊》，實際上更是以全面風險管理為基礎的，是內(nèi)部控制與風險管理融合的結晶。中天恒管理咨詢公司為我國某中央企業(yè)設計的《全面風險管理手冊》，與公司現(xiàn)有管理體系和管理手段相銜接，實際上不僅僅是內(nèi)部控制與風險管理的融合，而是整個管理的融合。

如果內(nèi)部控制和風險管理融合后，企業(yè)至少沒有必要既設立風險管理部，又設立內(nèi)部控制部，設一個風險控制部就夠用了。風險管理與內(nèi)部控制融合，就是要打破風險和控制水平之間的平衡，不要把現(xiàn)代企業(yè)的風險管理和控制僅僅當成是一項純粹的企業(yè)經(jīng)營活動，它是一項包括了企業(yè)咨詢專家、企業(yè)決策者、中層管理者以及企業(yè)員工在內(nèi)的綜合管理系統(tǒng)工程，需要各方面力量的協(xié)調(diào)和配合才能實現(xiàn)。

當然，強調(diào)風險管理與內(nèi)部控制的融合，并不是風險管理要代替內(nèi)部控制，實際上兩者是并存的。企業(yè)肯定需要建立內(nèi)部控制，來應對阻止企業(yè)進步的風險。否則，被控制所遏制的風險將可能發(fā)生。

融合是一種彼此的尊重，它可以讓兩個公司形成一個系統(tǒng)，融合是一種力量的凝聚，它可以實現(xiàn)1+1〉2的效果，融合是一種思維的創(chuàng)新，它可以創(chuàng)造一個和諧共贏的世界。內(nèi)部控制與風險管理要融合，正因為有風險才需控制，兩者是一個事件的兩個方面，在實踐中風險管理和內(nèi)部控制工作基本上是一致的。因此，同樣一個中央企業(yè)不能為了應付檢查就同一事件用兩個規(guī)范來做，不能既要編報風險管理報告，又要編制內(nèi)部控制報告。的確，要加強企業(yè)內(nèi)部控制，提升風險管理水平，但終究還是要考慮成本，不能為了控制而控制，為了管理而管理。如果把內(nèi)部控制規(guī)范和風險管理規(guī)范統(tǒng)一了，企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理工作合二為一，必然會減少各監(jiān)管部門和企業(yè)的不必要的重復勞動，也會減輕企業(yè)的負擔，管控的效果或許會更好些。

當然，從道理上講內(nèi)部控制與風險管理融合是比較簡單的，不要把簡單問題復雜化，更不能相互“制造工作”。但在實際工作中，因涉及到不同的政府主管部門，協(xié)調(diào)就比較難了。一個妥協(xié)的結果就是各干各的，倒霉的是企業(yè)，辛苦的是政府主管部門，無奈的是審計師。

成立合資公司的流程和要求

法律分析成立合資公司的流程

1.兩家公司簽訂合作協(xié)議，確認有關部門和人員之間的合作。

2.兩家公司制定了合作協(xié)議，以明確和今后的經(jīng)營策略，即登記、股票等。

3.兩家公司需共同制定合資經(jīng)營公司章程；

4.兩家公司應當對擬設立的合營企業(yè)的章程進行內(nèi)部審批，同時為擬設立的新公司進行預先審批等準備工作。

5.兩家公司應當舉行股東會，宣布新合營企業(yè)的成立和公司章程是否通過，并公布新合營企業(yè)的董事會、監(jiān)事會和其他高級管理人員；

合資公司管理流程

中外合資公司是經(jīng)我國有關部門批準，遵守我國有關法規(guī)規(guī)定，從事某種經(jīng)營活動，由一個或一個以上的國外投資方與我國投資方共同經(jīng)營或獨立經(jīng)營，實行獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體，我們看看下面的合資公司管理流程吧！

注冊中外合資公司的問與答 :

一、問辦是中外合資企業(yè)需提供哪些資料?

答需提供資料如下

1、雙方簽訂的合同、章程(獨資企業(yè)只需提供章程);

2、進口設備清單(無進口設備的不用提供);

3、擬辦企業(yè)董事會名單;

4、中方營業(yè)招照復印件(經(jīng)工商部門蓋章確認);

5、外方公司的商業(yè)登記證、注冊證書及銀行資信證明(股份公司還應提供股東股份證明);

6、擬辦企業(yè)聯(lián)絡員相片2張;

7、擬辦企業(yè)場地來源證明

二、問申請中外合資公司的注冊資金最低是多少?這種公司的注冊資金是否可以實現(xiàn)分期付款?如果可以，分期付款的款項所占比例最高是多少?時限又是多長時間?

答除了某些行業(yè)對于外商投資企業(yè)規(guī)定了最低注冊資本要求，對于合資企業(yè)的最低注冊資本沒有通用的法律規(guī)定，在實際操作中一般為20萬美元，在一些開發(fā)區(qū) 也有更低的，如14萬美元。外商投資企業(yè)不同于內(nèi)資企業(yè)，內(nèi)資企業(yè)要求先驗資，再注冊，因而不能分期出資，但是外商投資企業(yè)的注冊資本可以分期到位。合營 合同中規(guī)定分期繳付出資的，合營各方第一期出資，不得低于各自認繳出資額的15%，并且應當在營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起三個月內(nèi)繳清。至于最長期限，原則上不超 過三年。注冊資本在一千萬美元以上的，出資期限由審批機關根據(jù)實際情況審定。

三、問海外公司擬在中國境內(nèi)開拓業(yè)務，請問在中國境內(nèi)設立辦事處、分公司、子公司等與成立外商獨資企業(yè)在政策上有什么區(qū)別?業(yè)務上有沒有什么限制?都有些什么優(yōu)惠政策?應該采取哪種方式對公司比較有利?

答外國企業(yè)代表處只是聯(lián)絡機構，不能從事經(jīng)營活動，當然也不享受優(yōu)惠政策;分公司不具有法人資格，只是外國公司的分支機構，也不享受優(yōu)惠政策，通常只有 特定行業(yè)才可以以分公司的形式設立;一般而言外國企業(yè)在中國設立子公司就是指成立外商獨資企業(yè)，它是中國企業(yè)法人，享受中國關于鼓勵外商投資的相關優(yōu)惠政 策。采取何種形式，取決于外國企業(yè)進入中國市場的戰(zhàn)略構想和企業(yè)的實際需求，不能一概而論。

四、問設立外資企業(yè)具體有哪些優(yōu)惠政策?

答1.經(jīng)營期在10年以上的生產(chǎn)性企業(yè),企業(yè)所得稅稅率為24%，從開始獲利的年度起，免2年減半3年征收企業(yè)所得稅。

2.經(jīng)營期在10年以上的生產(chǎn)性高新技術企業(yè)(以領取高新技術企業(yè)證書為準)從開始獲利的年度起，免2年減半3年征收企業(yè)所得稅，減半征收的企業(yè)所得 稅， 企業(yè)可以提出申請，經(jīng)同級財政部門核準予以全部減免，期滿后，仍為先 進技術企業(yè)的延長三年減半征收企業(yè)所得稅，減半的稅率不足10%的，按10%的稅率征收。

3.凡屬技術密集、知識密集型項目，或者外商投資在3000萬美元以上，回收投資期長的生產(chǎn)性項目，可按15%的稅率征收企業(yè)所得稅。

4.先進技術企業(yè)，依法免征、減征企業(yè)所得稅期滿后，經(jīng)核定仍為先進技術企業(yè)的'，可延長3年減半征收企業(yè)所得稅。

5.產(chǎn)品出口企業(yè)，在依法免征、減征企業(yè)所得稅期滿后，當年出口產(chǎn)品的產(chǎn)值達當年產(chǎn)品總產(chǎn)值的70%，可以按照稅法規(guī)定的稅率減半征收企業(yè)所得稅。已經(jīng)按 15%的稅率繳納企業(yè)所得稅的產(chǎn)品出口企業(yè)，符合上述條件的按10%的稅 率征收企業(yè)所得稅。

6.外商將從企業(yè)分得的利潤直接投資于本企業(yè)，或者在開發(fā)區(qū)興辦新企業(yè)，經(jīng)營期不少于5年的，返還再投資部分已繳納企業(yè)所得稅的40%的稅款，上述投 資屬 于產(chǎn)品出口企業(yè)或先進技術企業(yè)，經(jīng)營期不少于5 年的，全部退還其再投資部分已繳納的企業(yè)所得稅稅款。

基于本文，你再客觀判斷你知道的關于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟的解法到底是不是一個最優(yōu)解，很多時候聽上去很差的一些方向，它往往是最好的一個方向。以上的內(nèi)容就是這樣啦，不知道大家對合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟還有一些什么看法呢？歡迎大家來到評論區(qū)一起討論留言吧！

總結：上述內(nèi)容就是小編為大家詳細介紹的關于合資公司剛成立內(nèi)部管理步驟（合資公司如何管理）的詳細內(nèi)容，希望可以幫助到大家，如需了解更多精彩內(nèi)容請關注我們，如需了解更多服務，請把您的聯(lián)系方式私信告知我們

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